{"id":10932,"date":"2025-06-30T15:14:35","date_gmt":"2025-06-30T19:14:35","guid":{"rendered":"https:\/\/www.cofomo.com\/?p=10932"},"modified":"2025-10-08T09:23:22","modified_gmt":"2025-10-08T13:23:22","slug":"agir-avec-agilite-pour-mieux-transformer","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/old.cofomo.com\/fr\/perspectives\/agir-avec-agilite-pour-mieux-transformer\/","title":{"rendered":"Agir avec agilit\u00e9 : se lib\u00e9rer des r\u00e9flexes h\u00e9rit\u00e9s pour mieux transformer"},"content":{"rendered":"\n
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Pourquoi nos pratiques d\u2019hier freinent nos ambitions num\u00e9riques d\u2019aujourd\u2019hui<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Par M\u00e9lanie Labb\u00e9<\/strong>,
Vice-pr\u00e9sidente principale, Cofomo <\/p>\n\n\n\n

La vraie agilit\u00e9 existe peu<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Si la vraie agilit\u00e9 est rare, c\u2019est parce qu\u2019elle se heurte \u00e0 un mur invisible : le poids de notre culture organisationnelle. Pas la culture affich\u00e9e. La culture v\u00e9cue. Celle des pratiques h\u00e9rit\u00e9es, des r\u00e9flexes bien ancr\u00e9s, de la planification rassurante, des comit\u00e9s de validation, des approbations en cascade. Ce que j\u2019appelle, sans d\u00e9tour, l\u2019h\u00e9ritage culturel.<\/p>\n\n\n\n

On croit avoir du temps<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Tout commence l\u00e0. Le sentiment de ne pas \u00eatre encore \u00e0 la limite. Alors on temporise. On planifie longuement. On multiplie les validations, les consultations, les versions de documents. On croit bien faire. Mais pendant qu\u2019on pense, le march\u00e9 bouge, les attentes \u00e9voluent, les irritants s\u2019accumulent. C\u2019est un d\u00e9calage silencieux mais constant : pendant que l\u2019on peaufine, le monde avance.
C\u2019est ici qu\u2019intervient la loi de Parkinson, formul\u00e9e en 1955 par l\u2019historien britannique Cyril Northcote Parkinson : \u00ab Le travail s\u2019\u00e9tend de fa\u00e7on \u00e0 occuper le temps disponible pour son ach\u00e8vement. \u00bb Et, ironiquement, plus on a de temps, plus on remplit ce temps de complexit\u00e9 inutile.<\/p>\n\n\n\n

La surcharge, ou l\u2019art de vouloir tout r\u00e9gler en m\u00eame temps<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Lorsque l\u2019on finit par enclencher le projet, le retard accumul\u00e9 cr\u00e9e une pression. Pour aller plus vite, on veut tout couvrir. Toutes les \u00e9quipes. Tous les irritants. Toutes les fonctionnalit\u00e9s. On cherche \u00e0 livrer une transformation compl\u00e8te d\u00e8s la premi\u00e8re phase.

Ce r\u00e9flexe est souvent aliment\u00e9 par une peur : celle d\u2019en faire trop peu, d\u2019\u00eatre critiqu\u00e9 pour un livrable partiel ou insuffisant. Pourtant, vouloir tout livrer, c\u2019est souvent ne rien livrer vraiment.

Cette tentation de tout couvrir cr\u00e9e un second pi\u00e8ge : la surcharge. Elle g\u00e9n\u00e8re de la complexit\u00e9. Elle embrouille les priorit\u00e9s. Elle dilue la valeur dans l\u2019effort. Et elle appelle une r\u00e9ponse aussi classique qu\u2019inefficace : ajouter du monde.<\/p>\n\n\n\n

Plus de bras, moins d\u2019effet<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Fred Brooks, ing\u00e9nieur chez IBM et auteur de The Mythical Man Month<\/em>, l\u2019a formul\u00e9 d\u00e8s 1975 : \u00ab Ajouter des personnes \u00e0 un projet en retard ne fait que le retarder davantage. \u00bb

Plus de monde, c\u2019est plus de coordination, plus d\u2019interfaces, plus de d\u00e9pendances. Chaque nouvel arrivant doit \u00eatre form\u00e9, int\u00e9gr\u00e9, align\u00e9. Les r\u00e9unions se multiplient. Les statuts se rallongent. Et tout le monde se retrouve \u00e0 courir apr\u00e8s une vision qui s\u2019est un peu perdue dans la m\u00eal\u00e9e. L\u2019\u00e9nergie se disperse. Le projet s\u2019alourdit et la dynamique initiale s\u2019\u00e9rode.<\/p>\n\n\n\n

Quand tout le monde est responsable, plus personne ne l\u2019est vraiment<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Et arrive un troisi\u00e8me glissement, souvent subtil, mais lourd de cons\u00e9quences : la dilution de l\u2019imputabilit\u00e9. Lorsque les r\u00f4les sont flous, les objectifs mouvants et les priorit\u00e9s multiples, il devient difficile de pointer une direction claire. Chacun fait sa part, mais sans savoir comment elle s\u2019inscrit dans l\u2019ensemble.

Dans ce flou, la transformation s\u2019essouffle. Non pas parce qu\u2019elle est mal intentionn\u00e9e. Mais parce qu\u2019elle manque de coh\u00e9rence, de lisibilit\u00e9, de continuit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Ce que refl\u00e8te le r\u00e9sultat, ce n\u2019est pas notre vision; c\u2019est notre structure<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Il arrive qu\u2019au bout de ce parcours, quelque chose soit livr\u00e9, mais ce livrable porte les marques de nos silos, nos d\u00e9lais, nos compromis. Melvin Conway, informaticien am\u00e9ricain, l\u2019avait observ\u00e9 d\u00e8s 1967 : \u00ab Toute organisation qui con\u00e7oit un syst\u00e8me le produira \u00e0 l\u2019image de sa structure de communication. \u00bb

En clair, si l\u2019on travaille en silos, on code en silos. Si les d\u00e9cisions sont lentes, le produit le sera aussi. Et si les priorit\u00e9s changent en cours de route, le r\u00e9sultat final portera la trace de cette instabilit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

La bonne nouvelle : tout cela peut se transformer<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Ce tableau n\u2019est pas une condamnation. Il est un appel. Un appel \u00e0 voir nos projets de transformation non pas comme des plans \u00e0 ex\u00e9cuter, mais comme des dynamiques \u00e0 ajuster. \u00c0 reconna\u00eetre que l\u2019agilit\u00e9 ne se d\u00e9cr\u00e8te pas, elle se construit. Et qu\u2019elle commence par notre capacit\u00e9 \u00e0 questionner nos fa\u00e7ons de faire.

Oui, on peut r\u00e9duire la surcharge, en recentrant les efforts sur ce qui a le plus de valeur, ici et maintenant.

Oui, on peut am\u00e9liorer la coordination, en stabilisant les \u00e9quipes et en leur redonnant de l\u2019autonomie.

Oui, on peut clarifier l\u2019imputabilit\u00e9, en assumant que certains r\u00f4les doivent trancher, d\u00e9cider, porter.

C\u2019est moins une question de m\u00e9thode qu\u2019un changement d\u2019attitude. Moins une m\u00e9canique qu\u2019une posture.<\/p>\n\n\n\n

Transformer, c\u2019est aussi d\u00e9sapprendre<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Ce que la transformation exige, ce n\u2019est pas tant de nouveaux outils. C\u2019est de l\u00e2cher prise sur nos anciens r\u00e9flexes. C\u2019est refuser de croire que plus c\u2019est gros, plus c\u2019est s\u00e9rieux. C\u2019est admettre que planifier n\u2019est pas livrer et que collaborer ne veut pas dire consulter tout le monde, tout le temps en vue de l\u2019obtention d\u2019un consensus.

Cela demande du courage. Celui de ne pas tout contr\u00f4ler. Celui de dire non aux ambitions irr\u00e9alistes. Celui de faire des choix. De simplifier. De r\u00e9apprendre \u00e0 livrer autrement.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019agilit\u00e9 ne s\u2019improvise pas, elle s\u2019incarne<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Si la vraie agilit\u00e9 existe peu, c\u2019est parce qu\u2019elle se confronte \u00e0 des d\u00e9cennies d\u2019habitudes bien ancr\u00e9es. Mais elle n\u2019est pas inaccessible. Elle est simplement exigeante. Elle demande de revisiter nos fa\u00e7ons de d\u00e9cider, de prioriser, de structurer. Et surtout, elle nous oblige \u00e0 regarder honn\u00eatement nos angles morts. L\u2019agilit\u00e9, au fond, ce n\u2019est pas une m\u00e9thode. C\u2019est une discipline collective d\u2019apprentissage.

La transformation num\u00e9rique ne sera jamais un processus lin\u00e9aire. C\u2019est une aventure collective, par d\u00e9finition imparfaite, mais riche de possibilit\u00e9s. Encore faut-il accepter que pour avancer, il faut parfois commencer par se d\u00e9faire.<\/p>\n\n\n\n

Quand on choisit d\u2019agir sur l\u2019h\u00e9ritage culturel<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Chez Cofomo, nous avons eu le privil\u00e8ge d\u2019accompagner plusieurs organisations, publiques et priv\u00e9es, dans des secteurs aussi vari\u00e9s que les services financiers, les transports, la sant\u00e9 et les technologies, qui faisaient face \u00e0 ce frein invisible : leur culture organisationnelle h\u00e9rit\u00e9e. Dans ces contextes, notre r\u00f4le n\u2019a jamais \u00e9t\u00e9 de simplement implanter des m\u00e9thodes agiles, mais de guider une v\u00e9ritable \u00e9volution culturelle.

Concr\u00e8tement, cela a impliqu\u00e9 de travailler main dans la main avec des \u00e9quipes dirigeantes pour questionner les m\u00e9canismes de d\u00e9cision, clarifier les r\u00f4les et les responsabilit\u00e9s, cr\u00e9er des environnements stables favorisant l\u2019autonomie, et faire \u00e9merger une nouvelle fa\u00e7on d\u2019aborder les projets, plus it\u00e9rative, plus lucide, plus ancr\u00e9e dans la valeur r\u00e9elle livr\u00e9e au quotidien.

Dans plusieurs cas, ce changement de posture a permis non seulement de mieux prioriser les efforts, mais aussi de mitiger les risques associ\u00e9s aux d\u00e9rives classiques des projets traditionnels : retards, surcharge, produits d\u00e9salign\u00e9s. Ces accompagnements ont permis \u00e0 nos clients de r\u00e9duire la complexit\u00e9, d\u2019accro\u00eetre leur capacit\u00e9 \u00e0 livrer et, surtout, de se r\u00e9approprier leur transformation.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

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